中國(guó)計(jì)算機(jī)用戶(hù)曾經(jīng)登載了一篇《BPR決定一切》的文章，它在總結(jié)了一些企業(yè)的重組經(jīng)驗(yàn)后，歸納了BPR在與信息化結(jié)合過(guò)程中的四點(diǎn)核心：
1．統(tǒng)一財(cái)務(wù)，整合集團(tuán)的供應(yīng)、采購(gòu)資源，從單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)變成團(tuán)體作戰(zhàn)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一后，有效降低了資金占用率。
2．進(jìn)銷(xiāo)分離，消除“吃回扣”、“黑洞”現(xiàn)象，并在ERP系統(tǒng)上進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，所有數(shù)據(jù)透明化，避免了以上漏洞發(fā)生。
3．建立“面向市場(chǎng)的快速反應(yīng)體系”。傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)營(yíng)是從生產(chǎn)到市場(chǎng)的操作流程，已經(jīng)適應(yīng)不了當(dāng)今市場(chǎng)需求的快速變化。大型企業(yè)經(jīng)過(guò)BPR咨詢(xún)后建立一套從市場(chǎng)到生產(chǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，借助ERP系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)反饋的合同多少，再?zèng)Q定生產(chǎn)什么產(chǎn)品，生產(chǎn)多少產(chǎn)品。又舉例說(shuō)：山東阿膠在全國(guó)有1萬(wàn)8千多家終端藥店，通過(guò)信息系統(tǒng)總部可以實(shí)時(shí)了解每個(gè)終端藥店的庫(kù)存、銷(xiāo)量，并根據(jù)市場(chǎng)反饋，通過(guò)遠(yuǎn)程簽訂合同，轉(zhuǎn)到生產(chǎn)計(jì)劃處，如發(fā)現(xiàn)缺貨，再及時(shí)進(jìn)貨并生產(chǎn)，完全做到了面向市場(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，免除了以往“拍腦袋”生產(chǎn)的盲目。
4．是破除以往按級(jí)別請(qǐng)示的管理方式，推行扁平化管理。扁平化管理把公司簡(jiǎn)化為管理和業(yè)務(wù)兩級(jí)關(guān)系，并明確規(guī)定每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，消除業(yè)務(wù)上的“扯皮”、“踢皮球”現(xiàn)象。
這四點(diǎn)都不是哈默所要獲得的本意，它不是徹底的、也不是根本的、上述所謂的“變革”都是對(duì)于基礎(chǔ)管理的一種強(qiáng)化和簡(jiǎn)單的調(diào)整，它不是真正意義上的BPR，它的最核心點(diǎn)是根本沒(méi)有一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的核心指引，所有的調(diào)整只是為達(dá)到運(yùn)作效率提高、管理強(qiáng)化。事實(shí)上，這四點(diǎn)所有的提高和改變，不經(jīng)過(guò)“上述的調(diào)整”、而只通過(guò)軟件的客戶(hù)化也同樣能夠達(dá)到效果。如果我們的企業(yè)認(rèn)為扁平化就是BPR，那么只能是“推翻了一位老黃帝、又來(lái)了一位小黃帝”，它不會(huì)起到變革所帶來(lái)的應(yīng)有效果，但是改總比不改好，國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)之間的臃腫與雜亂無(wú)章，是已經(jīng)到了必須改變的地步，取消掉因人設(shè)崗、取消掉因機(jī)構(gòu)設(shè)崗，而代之以因流程設(shè)崗、代之以組織的扁平化，這是提高企業(yè)運(yùn)作效率的極佳方法，它本無(wú)可厚非，但是當(dāng)我們看到驅(qū)動(dòng)這些改變的力量并不是因?yàn)槭袌?chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)，而是來(lái)自于一個(gè)管理軟件的驅(qū)動(dòng)的時(shí)候，而企業(yè)的流程變革只是一塊被人使用的花布的時(shí)候，這怎能不讓人驚呼，這條路，大錯(cuò)特錯(cuò)了！
我們今天所看到的那些需要BPR才可以使用的軟件，都是建造于80年代和90年代初期的軟件，都是上個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，它追求規(guī)則、追求適應(yīng)性（軟件在全球販賣(mài)）、追求企業(yè)運(yùn)作體系間的聯(lián)動(dòng)、但是它并不追求一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)的流程而建造的體系。如果我們的扁平化是為這樣的軟件而改造，那么它的作用只是一次適應(yīng)ERP的管理改良，它已經(jīng)是被曲解后的“變革”。
一個(gè)進(jìn)銷(xiāo)分離就是BPR？財(cái)務(wù)集中化就是BPR？這不是BPR的本質(zhì)，稍有管理概念的人，都會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)管理，如果一個(gè)企業(yè)連這些方面還存在問(wèn)題的話(huà)，那么這家企業(yè)是該好好地“夯”幾下基礎(chǔ)了，當(dāng)我們翻開(kāi)幾十年前的有關(guān)工業(yè)與商業(yè)的書(shū)籍的時(shí)候，都已經(jīng)可以看到它的蹤跡，這不是全新的理論，早在十八世紀(jì)亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中的分工理論中的金字塔式的管理模式就已經(jīng)可以解決上述企業(yè)的實(shí)際管理問(wèn)題，如果變革的目的只是加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理、只是達(dá)到收支兩條線(xiàn)，只是為實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷(xiāo)存的有效運(yùn)作，那么這樣的“變革”根本輪不到哈默博士的出現(xiàn)，讓管理學(xué)界的老祖宗亞當(dāng)·斯密或者20世紀(jì)初的泰勒就可以輕松解決這種問(wèn)題。
不難看到，中國(guó)企業(yè)管理的兩極特征，一種基礎(chǔ)管理扎實(shí)的超前的市場(chǎng)化運(yùn)作和機(jī)動(dòng)性極高的企業(yè)系統(tǒng)，一種就連傳統(tǒng)的管理都無(wú)法做好的企業(yè)系統(tǒng)。在這種狀況下企業(yè)都必須根據(jù)自己的狀況學(xué)而后思、思而后行，選擇最適合的方式開(kāi)展變革，而不是讓ERP的思潮影響我們的變革，因?yàn)镋RP永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到變革的目的，如果僅依靠它來(lái)實(shí)現(xiàn)變革，那么你的企業(yè)要么變成了ERP的機(jī)器，要么連機(jī)器都做不成，這是因?yàn)樵S多軟件，不進(jìn)行所謂的BPR（讓企業(yè)適應(yīng)軟件，盡管軟件并不優(yōu)化，也不適應(yīng)國(guó)情），那么它是一步也走不動(dòng)，就連BPR之后它也依然有著至少百分之幾十的內(nèi)容無(wú)法使用，所以ERP+BPR的邏輯并不再美妙，它是一個(gè)無(wú)形的深淵，有多少企業(yè)已經(jīng)栽了下去。難道企業(yè)還要繼續(xù)為這種無(wú)休止的ERP+BPR邏輯而繼續(xù)嗎？