2009年，受全球性金融危機影響，中國制造業全面陷入困境，產值、出口、利潤大幅下降，甚至在一些城市出現大面積的企業倒閉潮，而作為民營企業的美的集團，業績不降反升，逆市上揚，2009年創造出比上年多50億美元的佳績。
拋開國家的振興政策不談，美的集團的成功，與其決策層高明的經營管理思路，和不斷進取的精神是分不開的。
首先，美的擁有一個非常清晰而又極具鮮明特色的集團管控體制。
美的，根據產品線的不同，而設立不同的事業部及二級產業。集團總部只負責集團整個的戰略發展和戰略投資布局，而相關的經營管理權全部下放到各事業部及二級產業。
在制訂年度目標時，集團總部和各事業部總是把眼光放在市場第一的位置。集團總部讓各事業部或二級產業自己評估出所屬產品在業界所處的市場地位，找出與TOP1的差距，允許各事業部提出，如要達到TOP1的水準，希望獲得總部提供哪些資源和條件，隨后確立當年的收入、成本、利潤等預算指標。
確立好目標后，各事業部和二級產業可以放手自主經營，集團總部不對其經營進行干預，只為其提供所需要的資源和條件，以及作好支撐服務。
第二，盤活資產、自主經營、自負盈虧。
這里要舉的是一個作為員工福利——為員工提供住房的——例子。通常，在很多企業中，為員工提供住宿，完全是免費的，或者最多收取水電費。但在美的，會以低于市場價格向員工收取住宿費。并且規定，享受公司提供住房的福利不得超過三年，以便后續新來員工有房可住。這樣做的好處是顯而易見：住房服務部作為自主經營的獨立部門，通過收取費用，可以在弱有薄利的情況下，能夠支撐住房服務部本身的運作費用，降低集團整體的成本；通過收取費用，從而有資金對物業進行必要的維護和修繕，為員工提供更好的住宿條件；在員工經濟能力能夠承受的前提下，滿足員工對住房的需求；物業作為資產，發揮了資產應有的作用，而不是變為拖累的負資產。
美的集團的福利事業如是，其他產業更不用說，由此，我們可以想見，美的是真正的盤活資產，利用和整合企業資源的高手。
第三，相信員工，敢于用人
讓我們再來說一個例子，以表現和說明美的對于員工信任和敢于任用的極致之處。對于員工的信任和敢于任用，在美的是無處不見的，即便是，剛剛大學畢業的員工，都可以委任其自行做出對外簽署合同、確定合作者等決策性工作。
這在一般企業當中，是根本無法想象的。
然而這樣做，也有不同凡響的收益效果：員工感覺受到重用，加強了員工的企業歸宿感；員工在工作中，感覺到自己的差距和壓力，激發了其拼命學習、提升能力的熱情；能夠使員工迅速成長，“以一當十”，提高了企業了人力資源的利用效率，降低人力資源的成本，儲備和培養了一批敢想、敢做有能力有實力的企業發展的后備力量，真是一舉數得。
第四，完備的內部審計機制
美的在大膽授權的同時，建立了一套完備、嚴格的內部審核機制。在保障不影響有關單位正常運作的前提條件下，對其相關重點的運作環節進行嚴密監控，真正做到“百密而無一疏”。以確保有關單位在正確的目標方向上，規范健康的發展，降低整個集團的運作風險，以及集團整體目標的達成。
第五，危機意識及目標責任制
美的集團的領導層、決策層危機意識自不必說，讓我們來看看其普通一線員工的危機意識感。各事業部或二級產業預算指標確定好后，會被一層層分解，直至一線員工，包括生產線上一線工人，人人有目標，人人有責任，并根據工作結果進行績效考核和執行激勵。
另外一個是——可能是美的獨有——奇怪的現象：那就是員工總是忙碌不停的，沒有一絲想閑下來的意思。一了解，才知道他們對“閑”根本沒有概念，甚至無法適應“閑”的狀態，在他們看來，“閑”意味著這個部門、這個崗位對于企業已經失去意義，存在已經完全沒有必要了。所以員工們都會主動盡量多找事做，盡量多的、全方位地去考慮如何把工作做得更好，而不是只追求將工作剛好完成。
有領導如此，有員工如斯，實乃美的之大幸也，可以預見，美的這烈奔馳的“高鐵”將會繼續快速飛馳，永不停歇！